[Анонс!] Научно-практическая онлайн-конференция «Цифровая образовательная среда 2021» Регистрация→
Конкурс разработок «Пять с плюсом» январь 2021
Добавляйте свои материалы в библиотеку и получайте ценные подарки
Конкурс проводится с 1 января по 31 января

Глава ВКР "Анализ организационно-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом"

Проблема управленческой эффективности достаточно исследована. Среди российских исследователей следует выделить работы авторов Кибанова А.Я., Пелих А.С., Горфинкель В.Я., в которых управление персоналом предприятия описан достаточно полно и комплексно, а также работы Журавлева П.В., Одегова Ю.Г., в которых представлены конкретные пути и методы формирования кадрового потенциала. Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп» В рамках достижения поставленной цели в работе поставлены следующие задачи: - на основе анализа теоретических источников выявить сущность понятия системы управления персоналом; - провести анализ организационно-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп»; - разработать рекомендации и по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп» и оценить их эффективность Объектом является система управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп» Предметом являются пути совершенствования системы управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп».
Просмотр
содержимого документа

Анализ организационно-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп»

1 Анализ организационно-хозяйственной деятельностиООО «ТрастНеоКомп»

Общество с ограниченной ответственностью «ТрастНеоКомп» было образовано в 2004 году как дочернее предприятие холдинга «ТрастНео ГифтсКомпонентс Рус».

Целью деятельности ООО «ТрастНеоКомп» является осуществление предпринимательской деятельности по продаже товаров, выполнению работ и оказанию услуг для удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли.

На сегодняшний день ООО «ТрастНеоКомп» работает в сфере подарков и сувенирной продукции.

Широкий ассортимент представлен известными европейскими производителями, товары, предлагаемые ООО «ТрастНеоКомп» отличаются эксклюзивностью и высоким качеством. В магазине всегда огромный выбор подарков для мужчин и женщин, маленьких и взрослых, по самым демократичным ценам.

Сотрудники  ООО «ТрастНеоКомп» великолепно разбираются в стилистических тонкостях и особенностях при выборе и дарении подарка, помогают посетителям выбрать подарок, соответствующий их требованиям, без особых усилий и быстро.

Конкуренция в сфере продажи подарочных товаров оценивается как средняя. ООО «ТрастНеоКомп» предоставляет оригинальную продукцию, безупречное обслуживание, доступные цены и приятный интерьер магазина– все это обеспечивает постоянный приток покупателей. Также рекламная стратегия организации привлекательна для клиентов, ООО «ТрастНеоКомп» проводит выгодные акции, выдает дисконтные карты  постоянным покупателям.

ООО «ТрастНеоКомп» предлагает каждому покупателю индивидуальный подход и полный набор услуг по подбору вариантов подарка, оформлению, упаковке и доставке. Клиентами являются как розничные клиенты, так и компании, а задача магазина – помочь им сделать выбор, предоставить лучший сервис и выполнить свою работу качественно и быстро.

Компания осуществляет доставку своих товаров как по России, отбирая при этом самые оптимальные условия по стоимости и срокам доставки.

Организационная структура ООО «ТрастНеоКомп»  является линейно-функциональной и приведена на рисунке 2.

Сущность линейно-функциональной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за работу. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2– Организационная структура ООО «ТрастНеоКомп»

Организация коммерческой деятельности ООО «ТрастНеоКомп»в современных условиях строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.

Услугами организации являются:

  •                 Подбор подарка по критериям клиента;
  •                 Изготовление подарков по индивидуальному заказу;
  •                 Персонализация по желанию заказчика;
  •                 Упаковка подарков и подготовка к вручению;
  •                 Доставка и вручение подарков по желанию заказчика;
  •                 Сервис и гарантии на все товары.

Клиенты ООО «ТрастНеоКомп»высоко ценят качество предоставляемых услуг, рекомендуют компанию своим друзьям и коллегам.

Журнал «Коммерсант. Секрет фирмы» в мае 2011 года включил ООО «ТрастНеоКомп» в свой рейтинг ТОП-100 магазинов подарков.

В настоящее время компания активно развивается, регулярно обновляется ассортимент, совершенствуются торговые процессы.

Экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния.

Основные финансовые показатели, характеризующие хозяйственную деятельность ООО «ТрастНеоКомп»за 2014-2016 г. приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные финансовые показатели ООО «ТрастНеоКомп» в 2014-2016 гг.

Показатели

 

Годы

Отношение 2016г.к 2014г., %

2014

2015

2016

Выручка от реализации, тыс. руб.

37840

41886

69180

182,2

Себестоимость, тыс. руб.

22325

24638

43237

193,6

Валовая прибыль, тыс. руб.

15515

17248

25943

167,2

Чистая прибыль, тыс. руб.

9309

10349

15566

167,2

Затраты на 1 руб. товарной продукции

0,58

0,59

0,62

106,8

На предприятии наблюдается положительная динамика всех показателей прибыли. Так выручка от реализации к концу 2016 г. увеличилась на 27294 тыс.руб. Это обусловлено следующей группой факторов: рост объемов реализации продукции и степень выполнения договорных отношений.

Увеличилась и себестоимость реализации продукции в 2015 году на 2313 тыс.руб., к концу 2016 года на 18599 тыс.руб. (рисунок 3).  Прибыль от продаж  увеличилась в анализируемом периоде времени на 8695 тыс.руб. или на 50,41%, темпы ее роста (150,41%) являются наименьшими по сравнению с выручкой от реализации (165,16%) и себестоимостью продаж (175,48%).

Рисунок 3– Динамика выручки от реализации  продукции

ООО «ТрастНеоКомп» в 2014-2016 гг.

Далее проанализируем основные технико-экономические показатели и представим их  в динамике для оценки деятельности ООО «ТрастНеоКомп» в таблице 4.

 

 

Таблица 4 – Основные технико-экономические показатели ООО «ТрастНеоКомп» в 2014-2016гг.

Показатели

Годы

Отношение 2016г.

к 2014г., %

2014

2015

2016

1

2

3

4

5

Выручка от реализации, тыс. руб.

37840

41886

69180

182,2

Себестоимость, тыс. руб.

22325

24638

43237

193,6

Валовая прибыль, тыс. руб.

15515

17248

25943

167,2

Чистая прибыль, тыс. руб.

9309

10349

15566

167,2

Затраты на 1 руб. товарной продукции

0,58

0,59

0,62

106,8

Рентабельность продаж, %

41

41,17

37,5

91,4

Рентабельность деятельности, %

69,4

70

60

86,4

Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.

790

835

965

121

Фондоотдача, тыс. руб.

47,8

50,16

71,68

149,9

Средняя стоимость оборотных средств, тыс. руб.

6120

6803

8457

138,2

Рентабельность активов, тыс. руб.

13,9

14,57

17,75

127,7

Численность персонала, чел.

18

28

37

205,5

Товарооборот на 1 чел., тыс. руб.

2102,2

1495,9

1869,7

88,9

Фонд заработной платы, тыс. руб.

5400

8400

11100

205,5

Производительность труда, тыс. руб.

2702

1994

2385

88,3

Среднегодовая заработная плата на 1 работника, тыс. руб.

300

300

300

100

Собственный капитал, тыс. руб.

240

257

463

192,9

Рентабельность собственного капитала, %

36

37

46

127,7

Из таблицы 4 видно, что произошло уменьшение рентабельности продаж с 41,17% в 2015г. до 37,5% в 2016г., т.е. на 3,67%, что является отрицательным фактором, снижение рентабельности от продаж связано с увеличением затрат на продукцию и недостаточном объеме прибыли от продаж. Также уменьшилась рентабельность деятельности в целом с 70% в 2015г. до 60% в 2016г., т.е. на 10%.

Следует отметить, что эффективность использования основных средств увеличилась, что нашло свое отражение в росте фондоотдачи с 47,8 в 2014 году до 50,16 тыс.руб. в 2015г., а отчетном периоде до 71,68 тыс.руб., т.е. на 21,52 тыс.руб. или на 42,9%, эффективность использования как оборотных средств также увеличилась.

Численность персонала на предприятии имеет тенденцию к увеличению, так в отчетном периоде она увеличилась на 9 чел., в то же время товарооборот на 1 чел. увеличился с 1495,9 тыс.руб. в 2015г. до 1869,7 тыс.руб. в 2016г., данное явление обусловлено ростом объемов реализации продукции на 27294 тыс.руб.

Среднегодовая заработная плата на 1 работника не изменилась и составляет 300 тыс. руб., заработная плата не опережает темп роста производительности труда, что свидетельствует об экономически обоснованной организации оплаты труда на предприятии. Однако фонд заработной платы увеличился в анализируемом периоде времени на 2700 тыс.руб., что связано с увеличением числа  работников.

Собственный капитал также растет с каждым годом, в 2016 г. он  увеличился на 206 тыс.руб. или на 80,15%. Рентабельность собственного капитала повысилась с 37% в 2015г. до 46% в 2016г., т.е. на 24,32%.

В целом можно отметить, что ООО «ТрастНеоКомп» является прибыльным и рентабельным предприятием, осуществляющим эффективную финансовую политику, что находит свое отражение в положительной динамике практически всех экономических показателей.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия.

Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки. Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

Чтобы определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, необходимо провести структурный анализ численности работников в динамике, который представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Структурный анализ численности работников в динамике

Группы работников

2015 г.

2016 г.

Отклонение

Абсолютное(+,-)

Темп роста %

Всего работников

28

37

9

132

Администрация

5

5

-

-

Бухгалтерия

3

4

1

133

Отдел учета товародвижения

4

6

2

150

Отдел продаж

8

14

6

175

Отдел кадров

4

2

-2

50

Рабочие

4

6

2

150

За анализируемый период в 2015 году  численность работников составила 28 человек, а  к концу 2016 года она увеличилась на 9 и составила 37 человек. Наблюдается увеличение практически всех категорий работников, кроме работников с кадрами, их численность уменьшилась на 2 человека.

Далее следует проанализировать  качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию, стажу работы.

Данные приведены в таблице 6

Таблица 6  Качественный состав трудовых ресурсов организации ООО «ТрастНеоКомп» по возрасту и полу

Показатели

Численность рабочих на конец 2016 г.

Удельный вес, %

Группы рабочих:

 

 

по возрасту, лет:

 

 

до 20

4

11

от 21 до 30

20

54

от 31 до 40

6

16

от 41 до 55

7

19

старше 55

0

0

Итого

37

100

по полу:

 

 

мужчины

20

54

женщины

17

46

Итого

37

100

Из данных таблицы 6 видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес в 2016 году составляли работники от 21 до 30 лет (54%) от 31 до 40 лет  (рисунок 4).

Также видно, что работают  преимущественно мужчины.

Рисунок 4– Возрастной состав работников в 2016 г.

ООО «ТрастНеоКомп» располагает хотя и небольшим, но достаточно квалифицированным и подготовленным персоналом. Образовательный уровень работников организации представлен в следующей таблице.

Таблица 7 – Качественный состав трудовых ресурсов организации ООО «ТрастНеоКомп» по уровню образования

Показатели по образованию:

Численность рабочих на конец 2016 г.

Удельный вес, %

Общее и/или среднее общее

0

0

Среднее специальное

4

11

Высшее профессиональное образование

29

78

Незаконченное высшее

4

11

Итого

37

100

Таким образом, 78%  персонала имеет высшее профессиональное образование, также есть работники со средним специальным образованием, что свидетельствует о наличии потенциала для развития организации.

Более наглядно отразим образовательный уровень сотрудников организации  на рисунке 5.

Рисунок 5– Структура образовательного уровня работников

ООО «ТрастНеоКомп»

Таблица 8 – Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ТрастНеоКомп» по стажу

Показатели по трудовому стажу, лет:

Численность рабочих на конец 2016 г.

Удельный вес, %

до 5

21

59,46

от 5 до 10

14

35,13

более 10

2

5,41

Итого

37

100

В соответствии с данными  таблицы  2.6  в организации работники имеют стаж работы преимущественно до 5 лет и от 5 до 10 лет (рисунок 6).

Рисунок 6– Структура персонала по стажу работы

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне и оставаться достойным конкурентом  в сфере подарков и сувенирной продукции.

Показатели движения кадров ООО «ТрастНеоКомп» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 9

Таблица 9 – Движение кадров в ООО «ТрастНеоКомп» за 2014-2016 гг.

Показатели движения

2014

2015

2016

Абсолютный прирост

Относительный прирост, %

2014-2015

2015-2016

2014-2015

2015-2016

Численность персонала на начало года, чел.

14

18

28

4

10

128,6

155,5

Принято на работу, чел.

 

8

 

16

18

8

2

200

112,5

Выбыло, чел.

4

6

9

2

3

150

150

В т.ч. уволившиеся по собственному желанию

3

4

6

1

2

133,3

150

Уволено за нарушение трудовой дисциплины

0

1

2

1

1

100

200

Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам

1

1

1

0

0

100

100

Численность персонала на конец года, чел.

18

28

37

10

9

155,5

132,14

Cреднесписочная численность работающих, чел.

14

21

29

7

8

150

138,09

Коэффициент текучести кадров, %

21,9

23,9

27,8

2

3,9

109,1

116,3

Коэффициент оборота по приёму, %

58,18

76,5

51,7

-18,32

24,8

131,5

67,6

Коэффициент оборота по выбытию, %

29,1

28,7

31,3

0,09

-0,04

131

89,47

 

Рассчитаем  коэффициент текучести кадров по формуле (1) .

Кт.=Чув*100%,                                                     (1)

Чсп

где      Кт – коэффициент текучести кадров;

Чув – численность работников, уволившихся по причинам текучести (по  собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины).

Чсп – среднесписочная численность работающих, рассчитывается по  формуле (2).

Чсп  = ∑(январь+февраль+март+…+декабрь),                            (2)

       12

Чсп2014 = 165/12 = 13,75;

Чсп2015 = 251/12 = 20,91;

Чсп2016 = 345/12 = 28,75;

Кт2014 = (3/13,75) * 100 = 21,9%;

Кт2015 = (5/20,91) * 100 = 23,9%;

Кт2016 = (8/28,75) * 100 = 27,8%;

Таким образом, видно, что уровень текучести кадров действительно высокий, и он растет с каждым годом, что неприемлемо для успешной организации, такой фактор говорит о недостатках в системе управления персоналом.

Далее определим   коэффициент оборота по приёму рабочих и коэффициент оборота по выбытию рабочих.

Коэффициент оборота по приёму рабочих находят по формуле (3).

 

Кп.р.= Количество принятого на работу персонала * 100%,                   (3)

      Чсп

 

где    Чсп – среднесписочная численность работающих.

Кпр2014= (8/13,75) * 100 =58,18 %;

Кпр2015= (16/20,91) * 100 =76,5 %;

Кпр2016= (18/28,75) * 100 =51,7 %;

 

Коэффициент оборота по выбытию находят по формуле (4).

Кв.= Количество уволившихся работников,                                    (4)

Чсп

где    Чсп – среднесписочная численность работающих.

Квр2014= (4/13,75) * 100 =29.1 %;

Квр2015= (6/20,91) * 100 =28,7 %;

Квр2016= (9/28,75) *100 =31,3 %;

Как видно по результатам, коэффициент оборота по приёму рабочих также высок, как и коэффициент текучести. Можно сказать, что руководители всё же заинтересованы в наличии персонала.

Необходимо отметить, что в 2016 г., по данным отдела кадров, 7 работников уволились во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2015 г. таких работников было 4.

Дальнейшее исследование причин увольнения персонала в ООО «ТрастНеоКомп» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политики организации в области факторов, влияющих на причины увольнения персонала в исследуемой организации (ПриложениеА).

Анализ показателей текучести и причин увольнения свидетельствует о том, что более 80%  причин имеют корни в неудовлетворенности трудовой адаптацией.

Анкетирование было проведено среди 10 работников, уволившихся по собственному желанию на протяжении 2015-2016 года. Результаты анкетирования представлены следующим образом:

  1.               Атмосфера в коллективе напряженная. Это связано с тем, что члены коллектива постоянно меняются и люди не успевают привыкнуть друг к другу.

Представим на рисунке 7 результаты ответов на вопрос об удовлетворении социально-психологическом климатом в организации.

Рисунок 7– Оценка социально-психологического климата в

ООО «ТрастНеоКомп»

Устраивает социально-психологический климат 20% (2 человека) ответивших, остальные же в организации чувствуют себя «чужими» 30 % (3 человека), пребывают в тяжелой психологической обстановке 10 % (1 человек), ощущают на себе безразличие коллег 40% (4 человека).

  1.               Отсутствие наставничества. На вопрос «Кто оказал помощь при адаптации?» респонденты ответили следующим образом: 6 человек ответили, что помощь при адаптации оказывали коллеги, 3 человека – помощь оказывали специалисты по кадрам и 1 человек ответил, что помощь получал руководителя (рисунок 8). Данный вопрос очень хорошо показывает, что возникает потребность в помощи в адаптационный период.

Рисунок 8 – Кто оказал помощь при адаптации

В то же время, вызывает удивление, что изучение профессиональной литературы не играет большой роли в процессе адаптации. Другими средствами при адаптации были выделены: объяснения коллег по работе, собственный характер, большое желание узнать свое дело, хорошо сложившиеся отношения с некоторыми коллегами и их поддержка, советы коллег, время, общение и понимание.

  1.               Организационная адаптация выражается в неинформированности о делах в организации.  Только 40 % заполнивших анкету, имеют вполне выраженный критерий к глубокому знанию дел в организации (рисунок 9). Остальные ответили, что им не предоставлялась информация об организации и в качестве свободного ответа на вопрос о том, какие адаптационные мероприятия хотели бы видеть в организации указывали Welcome!-тренинг и обучающий фильм.

Рисунок 9 – Информированность сотрудников об организации

  1.               Существуют недостатки с подбором персонала  работников. Среди уволившихся   полностью удовлетворены подбором  были 20%, 50% удовлетворены частично и 30% работников организации не устраивала процедура подбора персонала в организации (рисунок 10).

Рисунок 10 – Удовлетворенность подбором персонала

По ответам работников видно, что большинство людей удовлетворены подбором персонала. Основные причины недовольства сотрудников подбором персонала представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 –   Причины недовольства  подбором персонала

5. На вопрос об оценке интенсивности и продолжительности труда многие работники ответили, что загрузка по дням недели и в течение рабочего дня происходит неравномерно, и в загруженные дни они очень уставали от большой интенсивности и продолжительности труда, другие же сотрудники, наоборот, имели небольшую загруженность.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода являются следующие:

  1. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, при этом отсутствует грамотная адаптация;
  2. Отсутствие института наставничества;
  3. Отсутствие критериев подбора персонала.
  4. Высокий уровень загруженности менеджера по персоналу в связи с постоянными отлучками во время собеседования и большое количество тестов.

Данные недостатки указывают на недостаточный уровень организационной адаптации и подбора персонала.

Далее представим анализ соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы сотрудников ООО «ТрастНеоКомп» в таблице 10.

Таблица  10 – Анализ темпов изменения производительности труда и заработной платы сотрудников ООО «ТрастНеоКомп»  за период с 2015 по 2016 гг.

Показатели

2015 г.

2016 г.

Изменение (+,-)

Темп роста %

Прибыль от продаж, тыс. руб.

41886

69180

27294

165,1

Среднесписочная численность персонала, чел.

21

29

8

132,1

Фонд заработной платы, тыс. руб.

8400

11100

2700

132,1

Производительность труда,

тыс. руб.

1994

2385

391

119,6

Среднегодовая зарплата на 1 работника, тыс. руб.

300

300

-

-

Благодаря росту производительности труда работников (за рассматриваемый период данный показатель возрос на 391 тыс. руб.) произошло увеличение прибыли от реализации продукции (на 27294 тыс. руб.).

Динамику изменения показателей производительности труда и средней заработной платы представим на рисунке 12.

Рисунок 12 – Динамика изменения производительности труда и средней заработной платы ООО «ТрастНеоКомп»

Из рисунка видно, что  темпы роста производительности труда  превышают темпы роста средней заработной платы, что является важным показателем.

Анализируя все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что кадровый потенциал ООО «ТрастНеоКомп» недостаточно высок. Что касается текучести рабочей силы, необходимо понимать, что она оказывает существенное влияние на использование рабочего времени и  производительность труда.

2 Анализ системы управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп»

Управление трудовыми ресурсами ООО«ТрастНеоКомп» осуществляют директор и отдел по работе с кадрами.

Круг работы каждого работника ООО«ТрастНеоКомп» строго определён. Директор ООО «ТрастНеоКомп» является ключевой фигурой и занимается организацией всей деятельности магазина.

В штате ООО «ТрастНеоКомп» несколько бухгалтеров, обязанности их четко разделены. Главный бухгалтер производит расчет окладов, начисление заработной платы сотрудникам, выполняет расчет налоговых отчислений, себестоимости продукции, проводит счета, на него ложится ответственность за финансовые операции компании, грамотное ведение бухгалтерии и за финансовую деятельность компании в целом. Второй  бухгалтер работает с валютными операциями и  занимается складом, готовой продукцией, и т.д.

В общих чертах должностные обязанности бухгалтерского отдела таковы:

  •                  ведение первичного бухгалтерского учета. Прием, контроль и обработка первичной документации (товарно-транспортных накладных, кассовых, кадровых документов, договоров с контрагентами и т.д.);
  •                  начисление заработной платы;
  •                  ведение налогового и управленческого учета;
  •                  минимизация налоговых выплат;
  •                  взаимодействие с банками и кредитными организациями;
  •                  участие в инвентаризациях.

Начальник отдела кадров и специалист по кадрам осуществляют работу по обеспечению предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Также отдел принимает посетителей по вопросам найма, увольнения, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании;

 

В ООО «ТрастНеоКомп» имеется складское хозяйство.

Обязанности работникам склада определяются должностными инструкциями. Для заведующих складом и кладовщиков предусматривается полная материальная ответственность за хранимые ценности. Заведующему складом подчиняются все работники склада, он организует грамотное ведение хозяйства.

В обязанности заведующего складом помимо работ с материальными средствами входят:

  •                   обучение подчиненного персонала с целью повышения квалификации;
  •                   контроль за соблюдением правил техники безопасности;
  •                   контроль за ведением учета материальных средств;
  •                   разрешать спорные и конфликтные ситуации с сотрудниками склада, поставщиками и клиентами.

Кладовщики осуществляют прием и выдачу материальных средств, а также производят перемещение запасов внутри хранилища. Кладовщик также ведет складскую документацию и подготавливает складские помещения для приема материальных ценностей.

Важной частью работы кладовщиков является прием и отпуск товаров, а также точность их соответствия сопроводительным документам.

Главной обязанностью управляющего отделом продаж является руководство, контроль и координация работ по продаже товаров. На управляющего продажами возложены обязанности, связанные с разработкой должностных инструкций для работников, составлением плана продаж и проведением мероприятий по увеличению объёмов продаж. Управляющий продажами осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности.

Менеджеры по продажам занимаются организацией и ведением продаж продукции фирмы, поиском потенциальных клиентов и переговоров с ними. Менеджеры по продажам обязаны оперативно реагировать на информацию, поступающую от клиентов, и доводить ее до сведения руководителя отдела продаж.

Также главными обязанностями менеджеров по продажам являются:

- выяснение потребностей клиентов и согласование заказа в соответствие с потребностями клиента и наличием ассортимента на складском комплексе  «ТрастНеоКомп»;

- мотивация клиентов на работу с ООО «ТрастНеоКомп», в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта;

- анализ статистических данных продаж и отгрузок товаров клиентам «ТрастНеоКомп»;

- предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела;

- прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции;

- осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте,

- увеличение и снижение цен, проведение акций по стимулированию спроса;

- взаимодействие с другими отделами ООО«ТрастНеоКомп»с целью выполнения возложенных задач;

- ведение рабочей и отчетной документации.

- контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.

В целом в ООО «ТрастНеоКомп» эффективное взаимодействие между отделами, отлаженность практически всех процессов хорошо сказывается на производительности труда.

Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска и услуг, в тоже время их избыток порождает неоправданное повышение затрат на заработную плату, снижение общей эффективности и неизбежное сокращение персонала.

Важным источником пополнения кадров в ООО «ТрастНеоКомп»являются молодые специалисты с высшим образованием.

Для организации очень важно спланировать естественное движение кадров: выхода на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п., чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Есть несколько путей, среди которых - тщательный подбор кадров, адаптация новых сотрудников, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей.

Большое внимание уделяется процессу подбора персонала в ООО «ТрастНеоКомп», используя при этом устоявшиеся и проверенные методики.

Для анализа подсистемы подбора персонала необходимо рассмотреть все её составляющие: субъект, объект найма, методы, критерии, принципы, функции, цели.

Объектом подбора персонала является кандидат на вакантную должность, т.е. человек. Субъектом является специалист по подбору персонала. Данное взаимодействие протекает в процессе подбора персонала.

Основная цель подбора персонала состоит в удовлетворении качественного и количественного спроса на сотрудников внутри организации. Ключевой идеей является определение  необходимости квалифицированного работника.

Задачами подсистемы подбора персонала являются:

1) оптимизировать процесс управления персоналом;

2) отслеживать текучесть кадров;

3) ведение учёта персонала

В целом же подбор персонала представляет собой ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

При подборе персонала используются такие источники:

  •                   Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников органи­зации.
  •                   по объявлениям в периодических изданиях;
  •                   «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы само­стоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д.
  •                   посредством Интернет;
  •                   поиск с помощью рекламы в СМИ;

Для анализа найма персонала, используем кадровые документы и штатное расписание. Рассмотрим этапы процедуры подбора персонала в ООО «ТрастНеоКомп» (таблица 11)

 Таблица 11- Этапы процедуры подбора персонала в ООО «ТрастНеоКомп»

Этапы

Характеристика

 

 

Определение потребности в персонале.

I этап. Заявка на открытие вакансии.

1. Составление заявления в произвольной форме руководителем, в отделе которого планируется открытие вакансии. В данной заявке указывается:

  • Обоснование необходимости открытия вакансии;
  • Потребности в оборудовании рабочего места;
  • Должностные обязанности нового сотрудника.

2. Передача заявки заместителю директора.

 

II этап. Экспертиза вакансии.

  1. Проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике).
  2. При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение генеральному директору.
  1. Утвержденная генеральным директором заявка направляется менеджеру по персоналу.

Технология поиска персонала.

  1. Менеджер по персоналу определяет перечень вакансий на основании заявок руководителей.
  2. Разрабатывает стратегии и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.
  3. Размещения объявлений о вакансии в СМИ (газеты).

 

Отбор кадров.

  1. Предварительный отбор претендентов.
  2. Первичное собеседование с претендентами.
  3. Оценка претендентов. Отбор наиболее подходящих под требования.
  4. Проверка документов.
  5. Вторичное собеседование проводится совместно с руководителем, в отдел которого требуется сотрудник.
  6. Принимается решение о найме.

Приём на работу.

  1. Медицинский осмотр.
  2. Оформляется трудовой договор.
  3. Приказ о приёме.
  4. Сдача трудовой книжки менеджеру по персоналу.
  5. Испытательный срок.

При возникновении вакансии менеджер по персоналу размещает объявление в газетах и затем ведется отбор кандидатов по телефону и при отборочном интервью.

Ответственность за подбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата целиком ложится на плечи руководителя. Самим же процессом занимается менеджер по персоналу.

Если в организации уже существуют вакантные позиции задача менеджера по персоналу – найти и оценить кандидатов на данную вакансию. Подбор персонала начинается с описания позиции. Без более или менее четкого понимания потребности в персонале предприятия поиски кандидата утрачивают смысл. Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований – как профессиональных, так и личностных, с учетом корпоративной культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места. Определив вакантные позиции, начинается процедура отбора персонала.

Рассмотрим пример поиска продавца в торговый зал в магазин.

В месяц на поиск персонала руководителем организации выделяется 5500 рублей.Объявление о поиске размещается в печатных СМИ (газетах). Для замещения каждой вакансии размещается, в среднем, 1 объявление, предлагающее 1-3 вакансии на сайте газеты «Есть работа», стоимость объявления за один выход составляет от 300 до 600 руб. Объявление подаётся в газету «Работа Сегодня»,стоимость составляет 1 слово = 14 рублей, в среднем печатается 15 – 20 слов. Также подаётся объявление в газету «Метро», стоимость 1-го слова = 25 рублей, так как это газета распространяется бесплатно по городу, соответственно стоимость подачи объявления дороже.

Таким образом, максимальная стоимость поиска для 1-3 вакансий в неделю составляет 600руб. + 280руб.+500руб = 1380 рублей. Если объявление размещается на 2 недели, то это составляет 2760 рублей.

Процедура подбора персонала в ООО «ТрастНеоКомп» состоит из нескольких этапов:

1. Составление и подача объявления – объявление о наличии вакантной должности составляется менеджером по персоналу и затем подается в печатные издания.

Текст объявления включает следующие блоки:

1) должность;

2) образование;

3) опыт работы;

4) требования: обязательные или желательные.

2. Собеседование по телефону и анализ резюме, присланных на электронный адрес ООО «ТрастНеоКомп»– на данном этапе происходит первичный отсев кандидатов, после которого остается примерно 30-40% от числа откликнувшихся. Оставшиеся кандидаты приглашаются на первичное собеседование и для заполнения анкеты-резюме.

В следующей таблице 12наглядно представлен анализ полученных данных, откликнувшихся на объявление.

Таблица 12- Количество людей, откликнувшихся на вакантную должность продавец торгового зала за 2 недели

Источники

1 неделя

2 неделя

Кол-во телефонных звонков

32

54

Кол-во присланных резюме

18

21

Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы (чел.)

1

-

 

Таким образом, можно сделать вывод, что телефонных звонков гораздо больше, чем присланных резюме. Это говорит, что по телефонному звонку можно быстрее и доступнее получить нужную информацию. А на присланное резюме ответ можно получить не так быстро, либо не получить вообще. Люди, находящиеся в поиске работы и случайно зашедшие в организацию 1 человек. Это говорит о том, что подача объявления в газету имеет эффект.

Таким образом, из числа людей обратившихся на вакантную должность за 2 недели после подачи объявления составило 125 человек, из них было отобрано 37 человек, что составило 30% из числа обратившихся.

3. Заполнение анкеты-резюме - на данном этапе происходит максимальный отсев лиц, чьи личные качества и наклонности не подходят для вакантной должности.

4. Собеседование с менеджером по персоналу, который затем выдает свое решение руководителю подразделения. При проведении собеседования менеджер по персоналу составляет определенный план собеседования. Он же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидату на должность продавец торгового зала во время собеседования.

Вот некоторые виды вопросов, которые составил менеджер по персоналу:

  • Вам нравится работа продавца? Почему?
  • Почему Вы хотите получить работу именно в нашей компании?
  • Какие уникальные навыки Вы готовы принести в нашу компанию?
  • Какими качествами на Ваш взгляд должен обладать хороший продавец? Какими из этих качеств обладаете вы?
  • Расскажите о самой крупной сделке, заключенной Вами.
  • Какая сделка далась Вам труднее всего? Почему?
  • Как Вы оцениваете свои знания в технике продаж? Расскажите об этапах продаж.
  • Сколько продаж в месяц в среднем вы делали в прошлом году?
  • Каковы Ваши карьерные амбиции? Кем вы видите себя через три года?
  • Какие вопросы у вас есть ко мне по поводу вашей новой работы в нашей компании?

От него зависит оценка соответствия кандидата предъявляемым требованиям.

Чаще всего причинами отказа при приеме на работу в ООО «ТрастНеоКомп» после проведения собеседования являются плохое личное впечатление, недостаточно уверенности, не планирует свою карьеру, мало интереса и т.п.

5. На данном этапе менеджером по персоналу проводится тестирование. Результатом тестирования должна стать определенная информация о кандидате.

Выявляются:

- сильные и слабые стороны кандидата;

- профессиональный опыт, навыки и знания;

- готовность к обучению, ориентация на развитие;

- готовность к сотрудничеству;

- мотивация, трудовые ценности т.п.

6. Заключительный этап, на котором руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу принимает решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату.

Как выяснилось, руководитель самостоятельно принимает итоговое решение на основе пожеланий менеджера по персоналу, при этом не проводит дополнительного собеседования.

В процессе анализа текучести кадров в предыдущем параграфе отмечалось, что уволившиеся сотрудники жаловались на долгую процедуру собеседования.

Автором было проведено исследование в процессе, которого выяснилось, что менеджер по персоналу не успевает ознакомиться со всеми присланными резюме на электронный ящик, не успевает отвечать на все телефонные звонки; отводит определенное количество времени для беседы с каждым кандидатом, так как проведение собеседования - достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем с шестью кандидатами может означать, что он не сумеет их всех справедливо оценить.

На менеджера по персоналу возложено много обязанностей, поэтому из-за нехватки времени, менеджер по персоналу не успевает провести собеседование со всеми потенциальными работниками.

При анализе анкетных данных, на вопросы которые отвечали сотрудники ООО«ТрастНеоКомп», и на вопрос: «Что Вам не понравилось во время собеседования?», автор сделал вывод отобразив на рисунке 13.

Рисунок 13- Причины неудовлетворённости сотрудников процедурой собеседования

В опросе приняли участие все те же 10уволившихся сотрудников ООО «ТрастНеоКомп». 41% ответили, что им не понравилось собеседование по причинам, частых телефонных звонков и отлучек менеджера по персоналу. 24% опрошенных считают, что он задавал вопросы личного характера, не касающиеся работы.  28% сотрудников были вполне удовлетворены собеседованием. Оставшиеся 7% сотрудников, автор, который занёс в группу «прочее» ответили на вопрос анкеты так: было плохое самочувствие, поэтому не понравилось и не понравился сам менеджер по персоналу.

Таким образом, ещё раз убедились, что менеджер по персоналу перегружен.

На вопрос: «Проходили ли Вы какие-нибудь тесты во время собеседования?», большинство сотрудников ответили положительно.

При тестировании сотрудников, менеджер по персоналу использует следующие виды тестов: «Тест чернильных пятен Г. Роршаха», «Любимые цвета», «Урок рисования», «Психогеометрический тест» и т.д. Данные тесты, ориентированы на подсознание сотрудника. Эти тесты направлены, раскрыть истинные намерения, взгляды на жизнь, потенциал, какой вид деятельности наиболее подходит, определяют темперамент, состояние человека. Это основные общие тесты, которые используются в ООО «ТрастНеоКомп». Если в организации образовывается вакантное место на должность руководящего звена, то проводятся тесты, определяющие лидерские, организаторские качества.

На вопрос: «Сколько времени потратил менеджер по персоналу на собеседование с Вами?», сотрудники ответили от 30 минут до 80 минут, в зависимости от вакантной должности.

Заключительный вопрос анкеты звучал так: «Чтобы Вы предложили изменить при  найме, подборе и отборе персонала в ООО «ТрастНеоКомп»?». Предложенные варианты ответов: взять дополнительного работника, менеджера отдела кадров, отключить телефон во время проведения собеседования, сократить время собеседования, переложить некоторые обязанности другим сотрудникам и т.д. Автор считает, что самым эффективным предложением среди сотрудников является, взять дополнительного работника - менеджера отдела кадров.

Адаптации  персонала на предприятии уделяется мало внимания, именно на этом этапе очень многие сотрудники испытывают профессиональные и социально-психологические трудности, так как в ООО «ТрастНеоКомп»отсутствует опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов. Причина этого в незначительном количестве новых сотрудников и отсутствие желания к наставничеству у уже имеющихся сотрудников. Новый сотрудник, пришедший на работу - теряется, постоянно отвлекая сотрудников отдела кадров, на каждый вопрос уходит в среднем 5-8 минут, в час таких вопросов от 1-4. Адаптационный период длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время новый сотрудник сам разбирается с освоением новых условий труда, корректирует имеющиеся и приобретает новые профессиональные навыки в соответствии со спецификой нового места работы, устанавливает отношения с руководством, принимает нормы корпоративных отношений, что плохо сказывается на производительности труда.

 За неделю до окончания испытательного срока начальник отдела кадров оценивает нового работника, проанализировав его работу за период испытательного срока, и заполняет так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения.

В случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, начальник отдела кадров утверждает нового сотрудника в штат. На этом работа по адаптации сотрудника считается законченной.

Как и во многих организациях, в ООО «ТрастНеоКомп» существуют проблемы текучести кадров, трудности адаптации, это выражается в отсутствии положения об адаптации, отсутствии института наставничества,  в  неблагоприятном социально-психологическом климате и других адаптационных мероприятий информационного характера, что указывает на недостаточный уровень организационной адаптации.

Методами оценки персонала в ООО «ТрастНеоКомп» являются:

1) аттестация;

2) опросы, анкетирование;

В настоящее время проводится работа по разработке профилей компетенций для использования их при определении потребности в обучении персонала, отбора перспективных кандидатов для включения в резерв кадров, проведения конкурсов на замещение конкурсных должностей.

Периодически проводятся социологические опросы и анкетирование, направленные на изучение социально-психологического климата в трудовых коллективах с целью определения факторов, влияющих на удовлетворенность работой в ООО «ТрастНеоКомп».

Основной целью проведения аттестации в ООО «ТрастНеоКомп»является регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, определение необходимости повышения квалификации сотрудников.

Результатами  проведения аттестации является получение  многоаспектной информации о каждом сотруднике организации.

Для проведения аттестации  на предприятии,  выделяют   следующие этапы:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение;

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников. 

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются на предприятии в различных спектрах целей, прежде всего:

  • для повышения стимулирующей роли оплаты груда;
  • положительного воздействия на мотивацию сотрудников;
  • планирования профессионального обучения;
  • формирования резерва руководящих кадров;
  • при принятии решения для вознаграждения.

Чтобы работники были хорошо мотивированы на работу в ООО «ТрастНеоКомп»,  используются  личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть, то организация прибегает к таким мерам как корпоративные встречи, собрания по важным трудовым вопросам, личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании.

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в работников ООО «ТрастНеоКомп» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе кадрами.

Руководитель отдела кадров несет ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка;

- повышение квалификации работающих рабочих;

- повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Обучение на предприятии разделяется на техническое и нетехническое. Техническое обучение подразумевает освоение техникой, бухгалтерскому учету.  Нетехническое обучение связано с развитием вспомогательных навыков у персонала, таких как работа в команде, коммуникации, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

Проведя анализ системы управления в ООО «ТрастНеоКомп» выяснилось, что существенные недоработки имеются в действующей адаптации сотрудников. Опыт показывает, что в течение долгого времени люди помнят то впечатление, которое они получили от первых шагов на новом рабочем месте. Особенно запоминаются первые дни работы. Междисциплинарный подход, объединяющий педагогические, социально-психологические и социологические представления об адаптации работников в организации, позволил сформировать гипотезу исследования. Среди сотрудников организации был проведен опрос (приложение Б), о проблемах, которые возникли  у них в период адаптации, в опросе приняли участие 20 человек. Результаты опроса представим на рисунке 14.

Рисунок 14 – Проблемы, возникшие за адаптационный период

Из  данных  рисунка 14 видно, что адаптация выражается в неинформированности о делах в организации, из нее и вытекают другие проблемы, такие как частое обращение за помощью к другим сотрудникам и неясность целей и задач, повлиявших на проблемы с ознакомлением с рабочим местом.

На вопрос следующего блока «В какие периоды необходима помощь руководителя?» 85 % респондентов считают, что до 3 месяцев, и только 15 % высказали мнение, что от 3 до 6 месяцев работы в организации.

На вопрос «Как часто вам нужна была помощь коллег в период испытательного срока?» 65 % респондентов нуждались в помощи ежедневно, 15 % хотели получать помощь один раз в неделю, 10 % респондентов – один раз в 2–3 дня и только 5 % – 1–2 раза в месяц (данный ответ был обусловлен сроком работы от 6 до 12 месяцев). Важным элементом постоянного взаимодействия является межличностный контакт сотрудников в организации.

Вопрос о профессиональных навыках показал следующие результаты: 55 % почувствовали их в адаптационный  период до 3 месяцев работы, 25 % – в период до полугода, 20 % – от 6 до 12 месяцев. Эти данные указывают на то, что профессиональная адаптация проходит до 3 месяцев работы в организации.

На вопрос «Бывают ли у вас конфликты?» большинство ответили, что конфликты возрастают вместе со сроком адаптации. Рассматривая вопрос о конфликтах с администрацией, 25 % опрошенных говорят, бывают редко, 70 % отвечали, что не бывает, 5 % ответили, что бывает время от времени. Конфликты с клиентами происходят редко – ответили 60 % опрошенных, время от времени - 30 %,  часто  – 10 %.

Интересным оказывается распределение респондентов, когда объект конфликта – коллеги. Не бывает, считают 50 %, а бывают редко 45 %, остальные утверждаю, что конфликты происходят часто. С увеличением срока работы респондента в организации количество ответов возрастает, что является неблагоприятным для социально-психологической адаптации нового сотрудника.

На вопрос о перспективе к продвижению работники  не могут прийти к общему выводу: 45 % респондентов говорят, что перспективу видят, 50% – что перспектива слабая, 5 % высказались, что совсем не видят перспективы.

Проведенное исследование показало, что процесс адаптации в ООО «ТрастНеоКомп»не проработан и требует внесения корректив в работу по управлению персоналом. Необходима разработка регламентированной процедуры адаптации персонала.

В организации наблюдается высокая текучесть кадров, которую необходимо устранять и снижать. Большинство сотрудников не смогли адаптироваться к работе в ООО «ТрастНеоКомп».

Недостатки, выявленные в ходе анализа системы управления персоналом в ООО «ТрастНеоКомп»:

- отсутствие критериев подбора персонала;

- отсутствие института наставничества;

- высокий уровень загруженности менеджера по подбору персонала

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп» и оценка их эффективности

Анализ системы управления персоналом в ООО «ТрастНеоКомп» показал, что в ней имеются перечисленные в предыдущем параграфе недостатки.

Для устранения выявленных недостатков предлагаются следующие рекомендации:

1.Разработать критерии подбора персонала

2. Внедрить институт наставничества

3. Изменение штатного расписания за счёт создания полноценного отдела кадров ООО «ТрастНеоКомп» и найма еще двух сотрудников в помощь менеджера по персоналу.

Рекомендация 1 – Разработать критерии подбора персонала

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Первым этапом является то, что менеджер по персоналу должен руководствоваться основными критериями подбора персонала, которые представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Критерии подбора потенциальных работников на вакантное место

Критерии отбора

Руководители

Специалисты

Рабочие

1

2

3

4

Опыт работы

От 3 лет и выше

Желательно от 2 лет

Можно без опыта

Образование

Высшее

Высшее

Среднее

Рекомендации

Обязательно

Желательно

Не обязательно

Знание языков

Русский, желательно английский

Русский

Русский

Социально-психологические качества

Стрессоустойчивость, коммуникабельность, низкий уровень конфликтности

Стрессоустойчивость, коммуникабельность, низкий уровень конфликтности

Низкий уровень конфликтности

Физические характеристики

Высокая работоспособность, внимательность, хорошая памятью

Высокая работоспособность, внимательность, хорошая памятью

Выносливость, средняя работоспособность

Психические свойства

Энергичность, активность, ответственность

Ответственность, умение планировать, усидчивость

Исполнительность

Профессионализм

Знания, умения, навыки

Знания, умения, навыки

Желание и умение обучиться

 

Вторым этапом является создание отдельной анкеты для каждой профессиональной группы, таблица 14.

Таблица 14 - Анкета на должность руководителя

Вопросы

1

2

1

ФИО полностью

2

Если изменяли имя, фамилию, отчество, укажите причину

3

Семейное положение

4

Дата рождения

5

Место рождения

6

Адрес по прописке

7

Адрес проживания

8

Номер телефона: домашний, сотовый

9

Адрес электронной почты

10

Гражданство

11

Национальность

12

Ваши близкие родственники (отец, мать, братья, сёстры, муж/жена, дети). Место работы, должность, дата рождения, местожительство.

13

Образование основное и дополнительное (наименования учебных заведений)

14

Повышение квалификации по специальности за последние 5 лет

15

Знание иностранных языков

16

Навыки и уровень владения компьютером

 

17

Кто Вас может порекомендовать на данную должность из бывших коллег или руководителей (ФИО, должность, организация).

18

Сведения о Вашей трудовой деятельности за последние 10 лет

19

Причины увольнения/поиска работы

20

При каких условиях могли бы вернуться в прежний коллектив

21

Чем конкретно Вас привлекала предыдущая работа

22

Чем не устраивает сейчас

23

Что Вам больше всего в ней нравилось

24

Что у вас лучше всего получалось

25

Какие полезные уроки Вы извлекли из своей профессиональной деятельности

26

Каких результатов добились на предыдущем месте работы

27

Когда Вы готовы приступить к новой работе

28

Вы готовы работать сверхурочно, задерживаться на работе

29

Какими жизненными достижениями вы можете гордиться

30

Размер заработной платы на последнем месте работы

31

Минимальный уровень оплаты, на который вы ориентируетесь

32

Участвуете ли Вы сейчас в общественных организациях, выборных органах

33

Как оцениваете состояние здоровья

34

Являетесь ли вы частным предпринимателем или учредителем фирмы

35

Курите ли Вы

36

Как часто употребляете алкоголь

37

Имеете ли собственную квартиру, дачу, гараж, машину (прочее имущество)

38

Дополнительные знания и умения, навыки как руководителя претендующего на указанную должность

39

Какие цели Вы ставите перед собой на ближайшие 5 лет

40

Укажите сильные и слабые стороны личных качеств

41

Ваши увлечения, хобби, на какие темы любите поговорить

42

Кто Ваши наставники, к мнению которых вы прислушиваетесь

43

Отношение к воинской обязанности, где и когда служили

44

Привлекались ли к судебной ответственности

45

№паспорта, кем и когда выдан

46

На какие вопросы Вы бы хотели получить ответы в процессе собеседования

47

Дата заполнения

Основные вопросы анкеты для профессиональной группы -  специалисты, остаются те же, что и для руководителя, только 7 вопросов были исключены, это 18, 21, 22, 23, 24, 26, 34.

Анкета для профессиональной группы -  рабочие, здесь исключённых вопросов больше: 9,14-17, 20-24, 26, 32, 34, 37, 38.

Реализация этойрекомендации приведет ксокращению затрат времени на подбор персонала.

Рекомендация 2 – Внедрить институт наставничества. Выяснив, что отсутствие института наставничества является существенным недостатком ООО «ТрастНеоКомп» необходимо внедрить его. Конкретный человек (наставник), указанный менее опытному сотруднику как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество на предприятии представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит менее опытного сотрудника в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы сотрудника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Целью наставничества в организации является разноплановая адаптация менее опытного сотрудника и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника, обладал определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).

Наставничество является эффективным методом повышения квалификации персонала. Наставник на личном примере показывает организации как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т. е. – профессиональная компетентность.

Наставничество позволяет также делегировать часть обязанностей руководителя. Поэтому важно, чтобы наставник удовлетворял определённым требованиям. Если руководитель не хочет, чтобы менее опытному сотруднику привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение к организации, нельзя поручать наставничество ненадёжному работнику. Для выявления оптимальных кандидатов на роль наставника можно воспользоваться анкетой «Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника». Лучшие кандидаты в наставники, чаще всего, женщины. Забота о людях для них более важный побудительный мотив, чем деньги, власть, карьера. Атмосфера причастности, заботы и защищённости помогает сотрудникам быстрее адаптироваться и раскрыть свой потенциал, более эффективно работать.

Деятельность наставника будет регламентироваться «Положением о наставничестве в ООО «ТрастНеоКомп»» (Приложение В), в котором определены права, обязанности наставника, оплата и поощрение его работы.

Обязанности наставника прописываются в «Положении о наставничестве». Прежде всего, наставник в организации помогает сотруднику адаптироваться к «корпоративной культуре». Наставник обучает сотрудника основным навыкам профессии, создаёт условия для эффективного выполнения функциональных обязанностей. Это значит, что у сотрудника организовано рабочее место, для него приготовлены канцтовары, он знает, где находится необходимая оргтехника. Наставник следит за тем, чтобы сотрудник был обеспечен всем необходимым для работы. Наставник способствует развитию способностей сотрудника, раскрытию творческого потенциала. Здесь очень важно умение наставника заинтересовать сотрудника. В обязанности наставника входит оказание индивидуальной помощи в овладении сотрудником профессиональными навыками, практическими приемами. Основной упор делается на работу с программным обеспечением. Наставник отчитывается по ходу адаптации перед руководством и в конце испытательного срока предоставляет отзыв о сотруднике.

У наставника много прав по отношению к подопечному. Наставник вправе подключить для дополнительного обучения других сотрудников, включая руководителя подразделения. Например, сотрудник испытывает сложности при работе с базой данных. Причина может быть в недостаточном знании специфики программного обеспечения. Здесь в работу включается специалист, который проводит дополнительное обучение сотрудника. Опытный наставник корректирует действия сотрудника, обучает наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей обучения.

Таким образом, наставничество в организации используется для:

  •                 повышения качества подготовки и квалификации сотрудников;
  •                 развития у сотрудников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к организации;
  •                 ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых организации;
  •                 экономии времени руководителей на обучение сотрудников;
  •                 формирования кадрового резерва, предоставления сотрудникам карьерного роста;
  •                 включения сложных механизмов мотивации (нематериальной – в виде уважения и признания заслуг наставника перед организацией, материальной – дополнительные выплаты и льготы).

Рассмотрим, как наставничество должно применяться в ООО «ТрастНеоКомп».

Наставничество форма профессионального становления и воспитания молодых работников (специалистов) под наблюдением наставника, направленная на совершенствование качества персональной подготовки и практических навыков, надлежащее выполнение профессиональных функций, адаптацию  в трудовом коллективе.

Наставник – высококвалифицированный работник, имеющий большой профессиональный  опыт работы по специальности (профессии), обладающий высокими профессиональными и нравственными качествами, проводящий в индивидуальном порядке работу с молодыми работниками (специалистами) по их адаптации к производственной деятельности, корпоративной культуре и последующему профессиональному становлению в трудовом коллективе. Он курирует профессиональное развитие сотрудника, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций.

По оценкам экспертов (генеральный директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров) в организации может быть не больше 3 наставников.

Критерии выбора наставника  в ООО «ТрастНеоКомп»:

образование - среднее профессиональное и высшее;

стаж работы в организации (не менее 3-х лет);

– высокий уровень профессиональной компетентности;

организованность- способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой;

– способность и готовность делиться своим опытом (умение доходчиво объяснять); 

– лояльность к организации (преданность делу, поддержание стандартов);

– коммуникативные навыки, гибкость в общении;

 личные мотивы к наставничеству. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности.

Решение о назначении наставника принимается руководителем ООО «ТрастНеоКомп» на основании служебной записки за подписью руководителя отдела кадров и непосредственного руководителя обучаемого сотрудника.

Назначение (закрепление) наставника производится с его согласия и оформляется приказом.

Наставник может одновременно обучать не более двух сотрудников.

Замена наставника производится в случаях:

– увольнения наставника или перевода его на другую работу;

– длительной болезни наставника;

– привлечения наставника к дисциплинарной ответственности;

– психологической несовместимости наставника и обучаемого сотрудника.

Стандарты работы наставника с менее опытным сотрудником:

– доброжелательное, позитивное отношение к работнику;

– рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;

– последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;

  контроль освоения знаний в ходе наставничества;

 осуществление текущего контроля работы сотрудника, своевременная коррекция действий в работе;

– приобщение к корпоративной культуре.

Обязанности наставника ООО«ТрастНеоКомп»:

– планировать работу с сотрудником;

 оказывать работнику всестороннюю помощь в овладении за период адаптации избранной специальностью, отрабатывать с ним приемы и способы качественного выполнения функциональных обязанностей;

– изучать деловые и морально-психологические качества сотрудника, его отношение к работе, поведение в коллективе;

 своевременно принимать профилактические меры по недопущению нарушений в работе сотрудника;

– вносить предложения непосредственному руководителю о поощрении или наложении взыскания на сотрудника;

 отчитываться в работе с сотрудником перед непосредственным руководителем и руководителем кадрового подразделения;

 по итогам обучения составлять отчет о результатах адаптации по установленной форме, который подшивается в личное дело сотрудника.

Наставнику выплачивается ежемесячная премия в размере 5000 рублей.

Согласно «Положению о наставничестве ООО «ТрастНеоКомп»», если наставник нарушает сроки подготовки адаптируемого, сроки подачи документов для аттестации, не выполняет свои обязанности, отказывает в помощи сотруднику или нарушает трудовую дисциплину, он может лишиться статуса наставника, либо размер доплаты за наставничество может быть снижен по приказу руководителя, в зависимости от грубости нарушения.

Показателем оценки эффективности работы наставника является выполнение сотрудником функциональных обязанностей в период срока повышения квалификации и является полнота и качество освоения профессии молодым работников за период обучения.

Рекомендация 3 - Изменение штатного расписания за счёт создания полноценного отдела кадров ООО «ТрастНеоКомп» и найма еще двух сотрудников в помощь менеджера по персоналу.

Изменение штатного расписания за счёт создания отдела кадров ООО «ТрастНеоКомп» и найма еще двух сотрудников позволит систематизировать и распределить обязанности среди четырех сотрудников, что повлияет на сокращение затрат времени по подбору и отбору персонала.

В существующей организационной структуреесть только отдел по персоналу, состоящий из 2 человек,  на которых возложили множество обязанностей. Таким образом, для того чтобы создать отдел кадров, необходимо  изменить штатное расписание ООО «ТрастНеоКомп».

Задачи для изменения штатного расписания:

  1.   Создать отдел кадров, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору;
  1.   Повысить менеджера по подбору персонала до должности начальника ОК, при этом уровень заработной платы поднять на 30%;
  2.   Подобрать на вакантную должность – двух менеджеров (специалистов) по персоналу – компетентных и высококвалифицированных сотрудников.

На рисунке 15 наглядно представлены, предложенные изменения.

Рисунок 15 – Изменение штатного расписания ООО «ТрастНеоКомп»

Далее необходимо оценить социально-экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Для этого рассчитаем коэффициент конкордации.

Этап 1. Создание экспертной комиссии.

В комиссию входят:

  •               директор;
  •               заместитель директора;
  •               главный бухгалтер;
  •               начальник отдела кадров;
  •               менеджер по персоналу;
  •               руководитель отдела продаж.

На основе критериев эффективности эксперты оценивали следующие факторы:

  •                 повышение информированности сотрудников организации;
  •                 повышение уровня производительности труда;
  •                 повышение прибыли организации;
  •                 повышение уровня трудовой дисциплины;
  •                 повышение уровня удовлетворенности трудом.

Число факторов n = 5, Число экспертов m = 6

Этап 2. Сбор мнений специалистов путем анкетного опроса.

Оценку степени значимости параметров эксперты производят путем присвоения им рангового номера. Фактору, которому эксперт дает наивысшую оценку, присваивается ранг 1. Если эксперт признает несколько факторов равнозначными, то им присваивается одинаковый ранговый номер. На основе данных анкетного опроса составляется сводная матрица рангов.

Этап 3. Составление сводной матрицы рангов.

Таблица 15 – Свободная таблица рангов

Эксперты

1

2

3

4

5

6

№ п.п.

1 повышение информированности сотрудников организации

2

1

2

3

4

2

2 повышение уровня производительности труда

1

4

1

2

1

1

3 повышение прибыли организации

3

3

3

4

2

4

4 повышение уровня трудовой дисциплины

5

5

4

5

5

5

5 повышение уровня удовлетворенности трудом

4

2

5

1

3

3

Далее сведем в таблицу матрицу рангов (таблица 16)

 

Таблица 16 – Матрица рангов

Эксперты

Факторы

1

2

3

4

5

6

Сумма рангов

d

d2

2

1

2

3

4

2

14

-4

16

1

4

1

2

1

1

10

-8

64

3

3

3

4

2

4

19

1

1

5

5

4

5

5

5

29

11

121

4

2

5

1

3

3

18

0

0

15

15

15

15

15

15

90

S = 202

 

Сумма рангов, проставленных всеми экспертами равна n·m·(m+1)/2 = 6·5·(5+1)/2=90. Если разделить это значение на количе­ство ранжируемых элементов (6), получим среднее значение рангов, приходящихся на один элемент, равное 18. Вычтем это значение из суммы рангов, полученных элементом Xjот всех экспертов rj (см. строку dj табл.), возведем полученную разность в квадрат (см. строку d2 табл.) и просуммируем для всех элементов. В результа­те получим величину S(d2)=202.

Этап 4. Анализ значимости исследуемых факторов.

Факторы по значимости распределились следующим образом (таблица 17).

Таблица 17 – Расположение факторов по значимости

Факторы

Сумма рангов

10

14

18

19

29

Этап 5. Оценка средней степени согласованности мнений всех экспертов.

Коэффициент конкордации рассчитывается по формуле (формула 5).

 ,                       (5)

где    S – 202;

n – число факторов;

m – число экспертов.

W = 0.561 говорит о наличии средней степени согласованности мнений экспертов.

Этап 6. Оценка значимости коэффициента конкордации.

Для этой цели вычислим критерий согласования Пирсона по формуле (формула 6):

,                                               (6)

Вычисленный χ2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы K = n-1 = 5-1 = 4 и при заданном уровне значимости α = 0.05.

Так как χ2 расчетный 13.47>табличного (9.48773), то W = 0.561 - величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл.

Этап 7. Подготовка решения экспертной комиссии.

На основе получения суммы рангов можно вычислить показатели весомости рассмотренных параметров.  Для этого произведем следующие вычисления. Сначала по каждому параметру вычислим величины, обратные сумме рангов, то есть:

x2 = 1/10 = 0.1

x1 = 1/14 = 0.07

x5 = 1/18 = 0.06

x3 = 1/19 = 0.05

x4 = 1/29 = 0.03

Это делается для того, чтобы привести в соответствие содержание сумм рангов коэффициентам весомости. Расположим полученные числа по мере убывания, сложим их, взвесим каждое число в полученной сумме, которую примем равной 1 (таблица 18).

Таблица 18 –Показатели весомости параметров

Факторы

Величины, обратные сумме рангов

Коэффициенты весомости параметров

х2

0.1

0.32

х1

0.07

0.23

х5

0.06

0.18

х3

0.05

0.17

х4

0.03

0.11

 

Социальная эффективность от реализации предложенныхрекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТрастНеоКомп» приведет к:

  • снижению уровня конфликтности в коллективе;
  • повышению имиджа организации как социально-ответственного работодателя;
  • изменению роли новых сотрудников в процессе адаптации;
  • улучшению социально-психологического климата в организации;
  • повышению уровня удовлетворенности трудом;

Предполагается, что после введения нового института наставничества и критериев подбора персонала количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится. Это позволит сформировать сплоченный коллектив, имеющий практически постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности рекомендаций, а также создаст благоприятный имидж организации как хорошего работодателя.

Список использованных источников

1 Трудовой кодекс Российской Федерации, статья 15 (по состоянию на 2 октября 2017 года.) – М.: ОмегаЛ, серия Кодексы Российской Федерации, 2017 г., - 224 с.

  1.                 Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности – М.: Академия, 2015 г. – 373 с.
  2.                 Пелих А.С. Теория управления – М.: ИНФРА-М, 2013 г. – 336 с.
  3.                 Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент–  М.: Интел-Синтез, 2014 г. – 424 с.
  4.                  Балашов Ю.К., Пугачев В.П., Энциклопедический словарь по управлению персоналом– М.: ИНФРА-М, 2016 г. – 287 с.
  5.                 Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим. Управление персоналом № 11, 2014 г. с. 25-27.
  6.                 Цугель Т. М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. Методы менеджмента качества, 2013 г.
  7.                 Десслер Г. Управление персоналом – М.: ЮНИТИ, 2014 г. – 313 с.
  8.                 Хант Дж. Организации как культуры.  Управление изменением № 5, 2014 г. с. 51-52, 57-61, 65
  9.            Журавлев П.В., Управление персоналом  –  М.: ЭКМОС, 2016 г. – 512 с.
  10.            Качалина Л.Н., Конкурентоспособный менеджмент – М.: ЭКСМО, 2013 г. – 288 с.,
  11.            Кочеткова А.И. Основы управления персоналом – М.: Дашков и К, 2014 г.
  12.            Кибанов А.Я.Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М, 2017 г. – 704 с.
  13.            ЕгоршинА.П., Основы менеджмента – М.: Дашков и К, 2014 г. – 376 с.
  14.            Одегов Ю. Г. Управление человеческими ресурсами - М.: КноРус, 2017 г. – 222 с.
  15.            Рогожин М.Ю., Управление персоналом – М.: Омега, 2015 г. – 438 с.
  16.            Маркова В.Д. и Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент» –  М.: ИНФРА-М, 2013 г. – 467 с.
  17.            Розанова В.А. Психология управления  – М.: Интел-Синтез, 2016 г. – 353 с.
  18.            Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом). Менеджмент. 2013 г. №3 с.70-104
  19.            Папкова Л. Ю. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом. Подбор кадров. – 2013г. №4 с.37-45
  20.            Перепелкин Л. С. Этнопсихология современного производства. Человек. 2016 г.  №6. с. 104 - 109.
  21.            Маслова В. М. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2016 – 432с.
  22.            Маслова В.М. Управление персоналом – М.: Дашков и К, 2013г.265 с.

24Сухорукова М. Ценности, как ключевой элемент организационной культуры. Управление персоналом № 11, 2015 г. с. 39-44.

 

1

Информация о публикации
Загружено: 19 января
Просмотров: 863
Скачиваний: 4
Горелова Людмила Игоревна
Прочее, ВУЗ, Разное
Скачать материал